A Budapesti Corvinus Egyetem Családi Vállalatok Központja március 22-én rendezte meg nemzetközi konferenciáját „Társaságirányítás és utódlás a családi vállalatokban – hol tartunk most és mit tanulhatunk a nemzetközi gyakorlatból?” címmel.

A német Stiftung Familienunternehmen és a Péter Horváth Stiftung szakmai és pénzügyi támogatásával működő Corvinus Családi Vállalatok Központ konferenciájának középpontjában a családi vállalatok stratégiai szintű irányítása és hosszú távú fennmaradásának biztosítása állt. A konferencia remek alkalmat teremtett a gyakorló vállalati vezetők és a tudományos kutatók összekapcsolására, hiszen az előadók és résztvevők között is találkozhattunk az érintett nagyvállalatok és az akadémiai élet képviselőivel.

A konferenciát Lánczi András, a Budapesti Corvinus Egyetem rektora és Lepsényi István, a Nemzetgazdasági Minisztérium államtitkára nyitotta meg. A program során meghatározó hazai és német családi vállalatok vezetői és tulajdonosai adtak elő: a résztvevők mások mellett Dr. Werner Conrad (Conrad Electronic SE), Johannes Baillou (E. Merck KG), Dr. Ulrich Stoll (Festo AG), valamint Dr. Béres József, Dr. Kürti Sándor és Bárány László gondolatait hallgathatták meg. A Központ alapítói és szponzorai részéről Prof. Dr. Horváth Péter és Prof. Rainer Kirchdörfer szólaltak fel, Dr. Drótos György, a Központ igazgatója pedig “Milyen eredményeket hozott nagymintás kutatásunk a magyar családi vállalatok irányításával és utódlásával kapcsolatban?” címmel mutatta be a közelmúltban lezárt kutatásuk eredményeit.

Dr. Werner Conrad az 1923-ban alapított Conrad Electronic igazgatóságának elnöke előadásában arról beszélt, hogy milyen kihívásokkal kell szembenéznie az általában jelentős mértékben hagyományokra támaszkodó családi vállalatoknak a robbanásszerű innováció korában. Saját vállalata többször is jelentős változásokat vezetett be a katalógusos értékesítés, majd a webáruházak kialakításával – a verseny azonban jelenleg is zajlik az újabb, innovatívabb kiskereskedelmi megoldások terén. A hagyomány a már bevált cselekvési mintázatok, hiedelmek és meggyőződések átadását jelenti – Woody Allen szerint viszont nem több, mint az „állandóság illúziója”. Ahhoz, hogy egy vállalat a piacon tudjon maradni, egyszerre kell tudnia építeni hagyományaira, és részesednie a – sokszor romboló – innováció adta lehetőségekből. Dr. Conrad szerint a családi vállalatok e két szempont szorításában négy kihívással néznek szembe. Először is meg kell küzdeniük azzal a téves feltételezéssel, hogy a változás őket nem érinti, másodszor a változáshoz alkalmas szervezeti kultúrát kell teremteniük, harmadszor ezt támogatandó kell alakítaniuk folyamataikat és struktúrájukat, és végül, de nem utolsósorban egy pillanatra sem szabad elfeledkezniük vásárlóikról. Útravalóként azt javasolta a családi vállalatok vezetőinek, hogy legyenek ők maguk a változások éllovasai saját szervezetükben, sose gondolják, hogy elkerülhetik a változásokat, érjék el, hogy a menedzsmentjük digitalizálódjon, és járjanak minél többet házon kívül: lássák, hallják és értsék meg, mi zajlik ma a világban.

Johannes Baillou, a gyógyszeripari óriás E. Merck KG igazgatósági elnöke és a Merck Családi Tanács alelnöke azt a kérdést járta körbe, hogyan lehet megszervezni egy vállalattulajdonos család működését generációkon keresztül. Az 1668-ban alapított Merck számtalan generációváltáson van már túl, Baillou szerint titkuk a család és a családtagok szerénységében rejlik. A Merck család híresen kevés osztalékot vesz ki, a haszon nagy részét visszaforgatja, kerülik a hivalkodást. Mindez a személyes példamutatással és az utódok tudatos nevelésével lehetséges. Az örökítés és a vagyon egyben tartásának problémáját a Merck család egy összetett kormányzási rendszer segítségével oldotta meg, amelyben központi szerep jut egy vagyonkezelő holdingnak. Utóbbi rendelkezik a családi részvényvagyonnal, a családtagoknak csak a vagyonkezelőben lehet részesedésük, amit pedig szintén csak családtagoknak adhatnak tovább. Így megoldható, hogy a családi részvények mindig együtt szavazzanak, s hogy a vagyon ne aprózódjon el, ne kerüljön idegenek kezébe.

Az ebédszünet után a konferencia vendégei két pódiumbeszélgetést hallgathattak meg, amelyek során vállalati vezetők vitatták meg az utódlással és a vállalatirányítással kapcsolatos gondolataikat. A témával foglalkozó hazai tudományos közösség számára valóban fontos üzeneteket tartogatott Dr. Drótos György előadása: a Családi Vállalatok Központ igazgatója legfrissebb kutatásuk eredményeiről számolt be. Nagymintás, reprezentatív kutatásuk jelentőségét az adja, hogy korábban sosem készült hasonlóan átfogó felmérés a magyar családi vállalatokról, így ez egyrészt támpontot jelenthet a későbbi kutatási témák kijelöléséhez, másrészt egy nagy elemszámú adatbázis kiépítése és fenntartása folyamatosan fontos információkkal láthatja el a kutatókat és a döntéshozókat.

Dr. Drótos György előadásából megtudhattuk, hogy a felmérés elkészítésekor azokat a cégeket tekintették családi vállalatoknak, amelyek önmagukra így gondolnak, ahol domináns a családi kontroll, és ahol a családi tulajdonosi részesedés 50% feletti. A felmérés célja az volt, hogy feltárják a magyarországi családi vállalatok megoszlását és jellemzőit, megértsék különböző csoportjaik eltérő igényeit és folyamatait, illetve hogy később mindezekre célzott kutatásokat indíthassanak. A felmérés során két kérdőívet töltettek ki a vállalatokkal: az elsőben a vállalati alapadatokat, gazdasági teljesítményüket és a családi befolyás változóit kérdezték le (ebben 1400 cég vett részt), a másodikban pedig a szocio-emocionális vagyon, az utódlás, a kormányzás és a professzionalizálódás kérdéseit érintették (250 cég részvételével).

A felmérésből kiderült, hogy a magyar családi cégek 91,24%-a kisvállalkozás, mintegy 7,7%-a középvállalkozás, s a nagyvállalatok aránya alig több mint 1,06%. A magyar gazdaság évtizedes problémája a német Mittelstandhoz hasonló közepes cégek hiánya. A meglévő családi vállalkozások jó része családi befolyás szempontjából úgy viselkedik, mintha kisvállalkozás lenne: ugyan utóbbiaknál valamivel több családtagot tudnak foglalkoztatni, kevésbé képesek külső szakemberek bevonására, mint a nagyvállalatok. Feltételezhető, hogy a nagyvállalattá válás egyik korlátja éppen a professzionalizálódás hiányában keresendő.

Magyarország és a régió nyugat-európai országoktól eltérő sajátos történelmi háttere nem kedvezett a tőkefelhalmozásnak, ezzel magyarázható az is, hogy a családi vállalkozások csak kb. 20%-ának van vállalkozási előtörténete, s ezek is elsősorban a közepes- és nagyvállalatok esetében jelennek meg. A kutatói előfeltételezésekkel szemben ugyanakkor úgy tűnik, hogy az előtörténetnek csak abban az esetben van – pozitív – hatása a cég gazdálkodási teljesítményére, ha ez 1990 utánra vonatkozik. A felmérés alapján a családi vállalatok többsége a hagyományos utódlási utat választja, vagyis a cégvezetést és a tulajdont is a családon belüli utódnak terveznek átadni.

Baksa Máté