Gál Márk Leadership – Szervezeti kultúra, a közmenedzsment reformok fényében c. PhD-értekezésének összefoglalója (Témavazető: Jenei György)

Napjainkban egyre nagyobb szerepet kapnak a szervezetek, intézmények vezetői, és talán ez még hangsúlyosabb a közigazgatási intézmények irányítói esetében (legyen szó közép- vagy felsővezetőről). Ez nem is meglepő, hiszen az állampolgárok hivatalos vezetőiktől várják a jövőképet és az iránymutatást. És bár a kidolgozási folyamatba érdemes mindenkit bevonni, a jövőkép megalkotásának és „karbantartásának” felelőssége mindig a vezetők vállát nyomja, mely nem ruházható át másokra. Ha megszületett a jövőkép, a vezetőn múlik, hogy a dolgozók reagálnak-e rá. Ez alól a közigazgatás, a közintézmények sem kivételek, ugyanis némileg kényszerhelyzetben vannak/lesznek, ha továbbra is a hatékonyságra és eredményességre való törekvésüket akarják megőrizni. A mai összekapcsolt és kölcsönösen függő világban a közigazgatási leadership többről kell, hogy szóljon, mint a közszektor intézményeinek vezetéséről. A közszervezetek gyakran lassan reagálnak újszerű problémákra, számos gátló tényezővel állnak szemben, és rövid időkerethez vannak kötve – általában választástól választásig, illetve egy politikai kontextuson belül a miniszterek és a megválasztott tanácsosok fontos szerepet játszanak. A politikai dimenzió ugyanakkor az egyik megkülönböztető jellemzője a közszolgálatoknak, amikor a magánszektorral hasonlítják össze.

A disszertáció Magyarországon és Romániában, közigazgatási intézményben, helyi önkormányzatokban dolgozó középvezetők között végzett empirikus kutatáson alapul. A feldolgozás érintette az intézményekben alkalmazott vezetői stílust, szervezetikultúra-jellemzőket, valamint a jellemvonások segítségével az is kimutathatóvá vált, hogy az adott ország intézményeiben melyik közmenedzsment-reform modellt követik.

A kihívás abban rejlett, hogy egyszerre legyenek feltérképezhetők a hasonló minták, valamint azok a tényezők, amelyek jelentős különbségekhez vezetnek. A felmérés során tapasztalt másik – szubjektív – nehézség, hogy a köztisztviselők kényszeresen rábólintanak olyan állításokra, amiről azt gondolják, hogy az lenne az elvárás. Az ebből fakadó esetleges torz eredmények elkerülése érdekében tartottuk fontosnak az ún. „as is” (ahogy jelenleg van) vs. „should be” (kellene legyen) állapotokra való rákérdezést.

A magyarországi esetben a szervezeti kultúrát az alábbiak jellemzik: viszonylag magas a jövőorientáció és kollektivizmus, a humánorientáció szintén inkább tekinthető magasnak, mint alacsonynak, míg a hatalmi távolság viszonylag alacsony. A vizsgált romániai közintézmények szervezeti kultúrájának jellemzői pedig: alacsony a jövőorientáltság, a kollektivizmus kicsivel haladja meg az individualizmust. A humánorientáltság viszonylag alacsonynak mondható, míg a hatalmi távolság magasként jellemezhető.

A disszertáció vizsgálódási dimenzióját képezték az ún. közmenedzsment-reform modellek (paradigmák) is, amelyek a szervezeti-adminisztratív szintet alkotják, írják le. A vizsgált modellek az „új közmenedzsment” (NPM), a „neo-wéberi állam” (NWS) és az „új közintézményi kormányzás” (NPG). A maguk módján egyik „menedzsmentreform” sem mondható tökéletesnek – bár abban az időben, amikor napvilágot láttak, működőképesnek bizonyultak. A modellek nem statikusak, és kisebb-nagyobb mértékben a kortárs trendek befolyásolják (alakítják) őket (pl. gazdasági válság). Az adatokat összehasonlítva megállapítható, hogy jelenleg mind Magyarországon, mind Romániában az NWS még mindig a vezető (domináns) erő, viszont teljességgel nem zárhatóak ki más lehetőségek, mivel a „kellene legyen” (kívánatosnak vélt helyzet) válaszok megmutatják, hogy milyen a szervezeti-adminisztráció szint kívánt iránya (ami egyfajta változás iránti igényt is magában hordoz/hordozhat). A magyarországi minta alapján az észlelt szükséglet az NPM és NPG között található (három jellemző az NPM-hez, kettő pedig az NPG-hez tartozik) ami azt feltételezi, hogy egy elmozdulás következhet be a hálózat-orientált modell irányába. Romániában azonban ennél valamivel konkrétabb helyzetet figyelhetünk meg, ott azok a stílusok a legjellemzőbbek, amelyek az NPG-hez tartoznak.

A vezetői stílusokat két megközelítés alapján vizsgáltuk: az első a leadership tulajdonságait, stílusjegyeit helyezte előtérbe, a második pedig a magatartási összetevőket célozta meg. Az utóbbihoz az MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) szolgált mérőeszközként (bár némileg voltak eltérő elemek a magyarországi és romániai eszközben, ezek is ugyanazokat a leadership stílusokat célozták megfigyelni: „átalakító”, „üzleti/tranzakciós”, és „passzív/elkerülő”). Az átalakító leadershipet leíró tényezők mindegyike magas pontszámot ért el, ami azt mutatja, hogy ez a vezetői stílus erősen dominál mindkét vizsgált országban, és ezt leginkább akkor lehet megfigyelni, amikor ezeket az adatokat összevetjük az üzleti/tranzakciós leadership stílus tényezőire kapott válaszokkal, ugyanis ezek nem bizonyultak gyakorinak (kivéve a „kivételes események alapján történő vezetést Magyarországon, mely magas értékeket kapott). A legkevésbé kedvelt stílus (főleg Romániában) a válaszadók között a passzív/elkerülő (laissez-faire) leadership.

Jelen kutatás eredményei elsősorban az eddigi, meglévő szakirodalmat hivatottak kiegészíteni, ugyanis mindmáig elenyésző mértékben található olyan anyag, amely a leadershippel és a szervezeti kultúrával együttesen foglalkozna, a kettő közti kapcsolatot vizsgálná. Ugyancsak a vizsgálódás során körvonalazódott bennem az is, hogy a kutatás eredményei inkább egy-egy esettanulmányként kezelhetők. Az eset maga tulajdonképpen a kutatás tárgya, egyedi, meghatározott cselekvési mintákkal bíró, bár meglehetősen nehezen körülhatárolható integrált jelenség.

Bár a közigazgatási leadership úgy van számon tartva, mint a leadership egyik fontos alterülete, ami a közhivatali vezetőkre utal (attól függetlenül, hogy éppen vezérigazgatói tisztviselő, vagy olyan beosztott, aki vezetői szerepet tölt be), még mindig viszonylag kevés példát (kutatást) találunk, ezért reményeim szerint a disszertáció választ adhat a leadership elméletek, megközelítések által felvetett kérdésekre, problémákra. Az empirikus adatok, amelyeket a kutatás eredményezett, hozzájárulnak a nemzetközi IIAS (International Institute of Administrative Sciences) közigazgatási leadership kutatócsoport munkájához; ugyanakkor a kutatás nemcsak a két országban megfigyelt jelenségek összehasonlítására nyújt lehetőséget, hanem hosszútávon összevethetők a világ többi kulturális profiljával is.

A disszertáció nyilvános, elérhető a Corvinus Egyetem PhD gyűjteményében.