Kórházvezetés: lobbi versus számok

Európa-szerte és világviszonylatban is nagy problémát jelent az egészségügy növekvő kiadása, legfőként az öregedő társadalmaknak és az egészségügyi technológiák fejlődésének tulajdoníthatóan. Egyre tágabbra nyílt az olló a technikailag lehetséges, az orvosilag szükséges és a közpénzekből még finanszírozható egészségügy között. Az egészségügy fenntartható alapokra helyezése érdekében hazánkban is számos program és terv készült, melyekben jellemzően az egészségügyet makroszinten szemlélik, de többé-kevésbé szerepet kaptak a gazdálkodási- és döntéstámogató információk is. A szervezeten belüli hatékonyság mérésének eszköze lehet a kontrolling rendszer, melynek feladata a célmeghatározás, a tervezés, a teljesítményméréshez és ellenőrzéshez, illetve a döntéshozatalhoz szükséges információellátás biztosítása, e tevékenységek összehangolása, valamint a gazdasági és gazdaságossági transzparencia megteremtése.

A doktori munkámban az egészségügyi menedzsmentet, illetve kontrollingot vizsgáltam – hazai szakirodalom hiányát pótolva –, és a témát a hazai szakértők, intézményi vezetők, döntéstámogatók és információt előállítók, valamint az állami kórházi fenntartó felső vezetőinek véleménye és tapasztalata alapján mutatom meg. Kutatásom során arra voltam kíváncsi, hogy milyen eszközöket alkalmaznak a kórházak vezetői, mit jelent a kontrolling számukra, és hogyan alakítja a működést és a döntéshozatalt. Megvizsgáltam azt is, hogy hogyan használják a kórházak felső-, és középvezetői a rendelkezésre álló információkat.

Egy szervezet vezetőjének a feladata a szervezeti struktúra kialakítása, a folyamatok összehangolása és a munkavégzés rendjének meghatározása, ezzel szemben a legtöbb egészségügyi vezető elsődleges célja a szolgáltatásnyújtáshoz szükséges források kilobbizása a fenntartónál, a finanszírozónál és a szakmai szervezeteknél. A vezető gondolkodásában a puha költségvetési korlát (döntéshozó sajátos várakozása, hiedelme a kimentésre) jelensége erősen jelen van, ami formálja attitűdjét. Ahogy Kornai fogalmaz: „minél erősebb a kórház felső szerveivel, a finanszírozást nyújtó biztosítóval és a támogatást adó intézményi tulajdonossal szemben a saját alkupozíciója, annál inkább hatja át a kimentés biztos reménye.” A gyakorlat szerint a finanszírozó/fenntartó már minden évben forrást biztosít a kórházi tartozások rendezésére, a szállítói adósságállományok, illetve a várólisták csökkentésére. Mindaddig, amíg az egészségügyi rendszer fenntarthatósági és kiszámíthatósági anomáliái jelen vannak és a rendszer működését nem támogatja egy motivációs rendszer (felsővezetői és középvezetői érdekeltség és számonkérés), addig a kontrolling rendszereket sem fogják a vezetők alkalmazni, így azok devalválódnak. A kontrolling azon kevés vezetőt támogatja, aki a kórházat (osztályok, munkakörök, folyamatok áttervezése és szervezése nyomán) munkaszervezetté alakítja, és a tervezési, szervezési, gazdálkodási elveket szem előtt tartva vezeti intézményét. Ebben az esetben a vezetőnek sok konfliktussal járó döntést kell meghoznia, melynek támogatására és validálására elengedhetetlen a kontrolling. A kórházi vezetők gondolkodásában leginkább a finanszírozási/pénzügyi szemlélet van jelen, a finanszírozási bevétel maximalizálásával (teljesítmények elemzésével), a likviditás fenntartásával és a kimentésért történő lobbizással igyekeznek a gazdasági stabilitást elérni. De még ma is van olyan kórház, ahol a főigazgató úgymond „füzetből” vezet. Ennek oka nehezen tárható fel, mivel a használói nem szívesen vallják be. Kutatásom legélvezetesebb része a vezetőkkel és kontrollerekkel készített interjúk voltak, melyekből igyekeztem minél többet megismertetni az olvasókkal.

Krenyácz Éva: Hazai egészségügyi intézmények kontrolling rendszer használata: devalválódás és felemelkedés paradoxona című Ph.D. értekezés, témavezető: Bodnár Viktória, Ph.D.
http://phd.lib.uni-corvinus.hu/985/